資金調達なしの2人組からNASDAQへ、BigCommerceのOpen SaaS 20年

BigCommerceは、2009年にオーストラリア・シドニーでEddie MachaalaniとMitchell Harperが始めたOpen SaaS型のeコマース基盤。

B2CとB2Bの両方を支え、ヘッドレス/コンポーザブルな構成を選べる点を強みにする。

2025年7月に親会社ブランドを「Commerce」へ改め、社名をCommerce.com, Inc.、NasdaqのティッカーをCMRCへ変更した。

出会いはIRCのチャットルーム

Eddie Machaalaniは2001年からWebデザイナーとして働き、中小企業のサイトを手がけていた。

2003年、彼はIRCのチャットルームでMitchell Harperと出会う。

Machaalaniは当時を「I met my business partner for BigCommerce, Mitch (Harper) in an IRC chat room」と振り返っている。

2人は意気投合し、翌2004年にInterspireを立ち上げた。出典

顧客の声からショッピングカートへ

InterspireではCMSやメール配信など複数の製品を、外部資金なしで展開していた。

Machaalaniは「We were making a few million bucks a year and were very profitable」と述べている。

顧客はそろって「ショッピングカート」を求め、既存のオープンソース製品の使いにくさを訴えた。

2人はショッピングカートを開発し、これが主力製品になった。出典

2009年、Open SaaSへ再設計

自前のホスティングを顧客が選ぶ形ではサポートが追いつかない。

そこで2009年にプラットフォームを再設計し、オーストラリア・シドニーからBigCommerceとしてローンチした。

2人の小さなチームから始まり、今では150以上の国で使われる基盤へ育った。出典

Revolution Growthと公開企業への道

2014年、BigcommerceはRevolution Growthから投資を受け、Steve Caseが取締役に就任した。

Machaalaniは「Our platform radically simplifies the e-commerce experience for small and medium-sized businesses, allowing them to compete and win against their larger competitors」と述べ、共同創業者のMitchell Harperも「At our core, we are simply entrepreneurs helping other entrepreneurs build the business of their dreams」と語った。出典

Commerceへ、そしてエージェント型コマース

2020年8月、BigCommerceはNASDAQへ上場し、約$216Mを調達した。出典

2025年7月には親会社ブランドを「Commerce」へ改め、BigCommerce・Feedonomics・Makeswiftを統合した。出典

AIが購買を代行する時代に向けて、商品データと店舗基盤を開かれた形で提供する構えだ。

創業から約20年、2人で始めた会社は公開企業として次の転換点に立っている。

eコマースの立ち上げは、以前は高額な制作費と数か月の期間が必要だった。

BigCommerceは「月$25から、48時間で最初の販売」を掲げ、中小事業者が大手と同じ販売機能を持てるようにした点で、まず初期の痛みに刺さった。出典

成長後は、単純なSaaSでは扱いにくい要求に応える「Open SaaS」が価値の中心になる。

決済やCMS、フロントエンドを自社の都合で選びたい中堅・上位SMBやB2B事業者は、閉じたプラットフォームを避けたい。

カスタマイズ性とSaaSの運用性を両立させる位置が、乗り換え先として選ばれ続ける理由になっている。出典

障壁は、決済・CMS・フロントエンドを自由に組み合わせられるAPIとパートナー網の厚みにある。

開発者向けのCatalystやGraphQL API、アプリマーケットプレイスと代理店エコシステムが、作り替えの難しい統合資産として働く。出典

ネットワーク効果は中程度だ。

販売者、代理店、アプリ開発者が同じ基盤に集まるほど統合と知見が増えるが、販売者は複数プラットフォームを併用でき、Shopifyのような巨大なエコシステムと比べると規模の優位は限定的である。出典

中心は、月商ベースで成長し続ける中堅・上位のSMBとB2B事業者だ。

自社で決済やCMSを選びたい、B2CとB2Bを同一基盤で運用したい、カタログやチャネルが多く既製SaaSでは足りない、といった開発リソースを持つチームが主対象になる。出典

第一に、顧客の要望から製品を決める短期のフィードバックループを初期から回し、ショッピングカートを主力製品へ育てたこと。

第二に、価格とユーザー体験の分かりやすさで旧来のオープンソース製品から乗り換えを促したこと。

第三に、ヘッドレスやAPI-firstの潮流に合わせて「Open SaaS」を打ち出し、中堅・エンタープライズの要求に合わせて製品を広げたことだ。出典

依存しているのは大規模な競合とAIによる購買導線の変化だ。

ShopifyやAdobe Commerceとの価格・機能競争は激しく、AIエージェントが購買を代行する流れでは、店舗サイトへの流入そのものが減り得る。

ARRは$360.5Mで前年比+2%と伸びは鈍く、NRRも95.8%と100%を下回る。

成長の再加速が続くかは現時点で不確実だ。出典

成長は、無料トライアルと分かりやすい月額プランで小規模事業者を取り込み、GMVの拡大に応じて上位プランと従量課金へ引き上げる流れで作られてきた。

近年はFeedonomicsによる商品データ最適化とMakeswiftのフロントエンドを組み合わせ、AIエージェントが商品を発見・購入する「agentic commerce」へ販路を広げる。

トレードオフは、AIプラットフォーム連携への先行投資が短期的な収益を圧迫し得る点にある。出典

主要チャネル: content, partners, events, community, seo

自分たちで売れる製品を作り、顧客の言葉から次の製品を決める姿勢は、外部資金がなくても事業を立ち上げられることを示す。

一方で、競争が激しく技術変化の速い市場では、初期の成功に安住せず、AIのように前提を変える変化へ製品の位置づけを更新し続ける必要がある。出典

日本では、B2Bの商習慣に合わせた見積・掛け払い・企業別価格の対応が導入の鍵になる。

すでにB2B Editionを提供しているため、国内の商社・卸・製造業のEC化に合わせ、基幹系や決済との連携を代理店経由で固める余地がある。

ただし国内はShopifyや国産カートの存在感が強く、価格だけでなく導入支援の厚みで差別化する必要がある。出典